业务及网络运营的管理优化

集中运营为通信服务提供商（CSP）完成所有转型目标提供了机遇。根据2014年5月和6月Ovum所做的一项全球调查（图1）结果：53%的运营商已经推行实施了集中运营策略，另有23%则正在考虑之中。

驱动转型最常见的因素包括降低成本、缩短上市时间（TTM）、保证质量、实现有效管控提升客户体验和为将来做好准备，而集中运营能在以下方面帮助CSP实现这些目标。

网络整合

网络及IT/OSS平台的整合可以迅速、大规模地降低运营成本。在统一整合的平台中，更易于逐步实现自动化，降低服务交付成本。通常而言，将人力和功能外包到集中化整合的平台要比本地重复提供服务更加节省成本，既可发挥功能和资源的协同效应，又能从规模效应中获益。若CSP拥有多个运营子公司（OpCos），整合和集中资源可确保所有OpCos运营的透明化和整个集团内执行汇报的一致性和标准化；此外，还可促进对标管理的流程化，为整个集团的动态发展和持续进步提供可达成目标。

网络&IT专家资源池

随着电信和IT网络的不断融合，拥有电信和IT领域经验的专家变得至关重要。在中心局点建立专家资源池，在电信以及诸如ITIL（信息技术基础设施库）和eTOM（增强型电信运营模型）等IT运营的标准下工作，可加快新应用和服务的上市。

最佳实践，持续改进

符合TL9000质量管理体系（QMS）标准的集中运营中心，能提供一个可管理的环境，有利于员工技能的持续发展和共享。而实现这一目标需要共享最佳实践经验，实现资源的灵活整合，确保运营绩效的最大化和转型风险的最小化。

集中运营中心倡导专业技术和知识的交流共享——领域专家（SMEs）、工程师和技术人员可以密切合作，充分利用当前最好的工具、流程和实践经验；专业团队可以对许多国家和地区的服务质量予以监控和评估。为确保所有OpCos的服务质量得以持续提高，该团队会动用所有的内部和外部标杆，设立基准和关键性能指标，在KPI（关键性能指标）和SQI（业务质量指标）发生偏离时提供早期预警，同时进行离线原因分析，防止未来可能出现的性能下降。

运营提升与商业视野

集中运营系统通过收集各类业务的用户行为数据和运营指标，确保对于用户体验分析的全面性和一致性。运营中心可进行“准实时”数据分析，为用户体验问题以及网络和服务质量下降提供预警及解决方案。

为SDN/NFV运营铺路

CSP正在探索如何将网络转变为更加精简、灵活、性价比更高的运营平台，这需要采用SDN、NFV以及其它相关IT理念的支持。网络和数据中心都将从核心层开始变得越来越统一。虽然NFV仍处在初期阶段，有许多概念验证正在进行，但其发展势头正越发强劲。

在未来基于云的运营模式和虚拟技术下，网络和数据安全以及业务连续性管理会变得至关重要。通过可控的、符合标准的运营环境（比如GOC，全球运营中心）提供相应的功能，对于安全、稳健的网络运营体系而言至关重要。

然而，向以软件为中心的网络架构转型并非易事，但实力强大的厂商和管理服务提供商（MSP）等合作伙伴可为运营商提供专业技术和业务能力，助力其转型。CSP要利用好MSP的专业技术，包括特定任务的外包、NFV构架问题的咨询、网络的设计，以及SDN、NFV和OSS的融合与相互配合。

CSP将对合作伙伴提出如下要求：执行改进方案以促进传统OSS和BSS的转型，高效利用大数据分析和客户体验管理（CEM），通过支持开放式数字运营和生态系统管理来打破功能烟囱化。这些改进需要业务平台的支持和业务能力的不断提高，以及运营集中化、标准化的辅助。因而，要分阶段地实现运营转型和运营集中化，并与合作伙伴紧密合作，指导流程的执行。

转型之路：步步为营，降低风险

为了将转型风险最小化，可实行已经过实践证明的3阶段方案，每个阶段都伴有一系列系统化的步骤，为实现从分散式到集中式运营模式的成功转型勾勒了路径。

阶段1：商业对标-。作为准备阶段，包括确定集中运营的商业目标，比如对当前形势的判断和未来目标的定义等进行准备。基于差距分析确定具体工作范围，商定一致同意的阶段划分，以及确立包含详细风险分析和规避措施的技术发展路标。

阶段2：运营模式设计与执行。包括高阶的解决方案设计，与客户就方案范围和计划的执行问题达成合作协定。在这一阶段，要把人员、工具和流程迁移至新的集中运营中心，随后进入稳定期，以便进行各种调整和流程优化。

阶段3：持续改进。这一阶段将过渡至稳定的运营状态，根据第一阶段设定的目标对已经完成集中化的人员、工具和流程予以评估，并进行必要的修正；包括设立集中运营性能评估的基准和指标，并在此后不断进行完善。

全球运营中心推动集中化

有效的集中运营方案可以实现系统、流程和组织的对齐，而高品质、灵活、安全的运营平台可为运营管理和不断完善的运营策略提供持续支持。在以客户为中心的服务文化中，标志集中运营达到定分的将是GOC的建立。

GOC：聚合全球技能和资源，助力未来转型

优秀的人才和组织是GOC的坚实基础。一流的资源是GOC的核心资产，这些资源整合了全球范围内符合国际标准的最佳实践，确保了最佳运营成果。GOC将不断引进新人才，进行基于专业知识和经验分享的员工技能发展培训，确保员工的胜任力和资源可用性，为未来做好充分准备。

GOC使能OSS服务

集中运营的关键目标之一是实现OSS的整合和合理利用。GOC通过集中数据收集平台和整合的自动OSS系统，将集中的OSS服务从统一运营中心传递至多个运营公司，支持B2B、网络和服务运营、前台和后台功能，以及现场维护。显然，GOC模式适合多厂商、多技术和多语言场景，并可同时管理多个运营公司的多个服务水平协议（SLA）。

集中化、系统的项目管理能力可以保证在多国转型和性能管理措施方面服务交付的一致性，并打造一个更加以服务和用户体验为中心的企业文化。一些全球运营商部分执行了这一理念，建立了集中的多国业务保证系统，虽然该系统没有融合OSS功能。图3是拓展GOC集中职能的一个例子。

选择优秀合作伙伴至关重要

很长一段时间以来，CSP都疲于应对一些相互冲突的挑战：一方面，要引进新的网络技术和服务，清除网络服务和网络基础设施之间的障碍，减少资本支出（CAPEX）和运营成本（OPEX），并且增强网络弹性和扩展性，以满足需求；另一方面，又要保证服务质量不下降和客户体验大幅提升。

集中运营是CSP转型为数字服务供应商的关键，也为未来引入新科技做好了准备工作。合作伙伴的选择至关重要，建议选择拥有出色的集中化项目交付记录、擅长优秀实践分享和专业技能展示的合作伙伴。

作为全球领先的管理服务提供商，华为以其高效益、透明化和安全的运营服务获得了业界一致认可，为全球各类运营商的多网络、多厂商、多技术集中化工程提供了服务。华为位于罗马尼亚和印度的GOC就是范例，能够在多网络、多技术、多厂商和多语言场景下无缝工作，提供平台整合、技术支持、专享安全运营及其它服务。